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在公司發展的60年時間裡，作為一傢具有高度責任感的全球化企業，索尼一直致力於為世界各地的人們帶來優秀的產品和服務，以及全新的生活方式。公司最根本的經營理念是通過索尼的創新技術和優秀產品幫助人們實現享受更高品質的娛樂生活的夢想。目前，索尼公司在全球120多個國傢和地區建立瞭分子公開設公司流程司和工廠；集團70%的銷售來自於日本以外的其他市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工；
數以億計的索尼用戶遍佈世如何申請企業社
界各地。人們耳熟能詳的SONY產品: 平面特麗瓏彩電, Bravia液晶彩電,Walkman隨身聽,Playstation系列遊戲機,Sony-Ericsson(索愛)手機,VAIO筆記本電腦…索尼中國網址:http://www.sony.com.cn/關鍵戰略要素業務組合索尼集團將電子、遊戲和娛樂定位為公司三大核心業務領域，進一步推進台中成立行號經營資源的集中。在電子業務方面，索尼的目標是成為網絡消費電子產品領域當之無愧的領導者，憑借創新技能，索尼孕育出一個又一個充滿銳氣和獨特的創新產品，從口袋般大小的晶體收音機到Walkman、CD、特麗瓏彩電……依靠獨特理念，創建瞭一個又一個全新的市場，從日常電器市場，繁衍出小傢電風光……向消費者提供在傢庭和移 動環境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產品。在遊戲業務方面，將進一步拓展“Play Station”業務，超越以往人們所理解的遊戲范疇，創造一個寬帶網絡時代的電子娛樂全
新產業。在娛樂業務領域，除瞭好萊塢之外，索尼將致力於在全球各不同地區制作高水準的娛樂內容，並在全球范圍內發行。資源配置2005年6月，索尼高層進行調整，由霍華德.斯金格在美國指揮整個公司的經營，接手索尼新領導班子打算以公司的電子部門為主進行經營改革，盡快恢復公司業績，提出的“重振電子業務”的策略，期望在殘酷的競爭環境中索尼讓夢想、創新和利潤共存。斯金格計劃到2007財年末削減2000億日元的成本，並將通過削減一些業務和產品型號的數量、合理配置生產設施、建立更高效的管理結構，從而消除在組織和業務流程中的重復；同時明確提出索尼將對15項業務進行縮減、整合或退出；索尼將減少20%左右（與2005財年對比）的產品型號的數量；
索尼將減少11傢生台中有限公司成立產設施，並從6
5傢變為54傢。同時，索尼還打算“清理”一部分不動產、股票和一些非核心資產，預計到2007財年末，這些資產的處理將為公司贏得1200億日元的收入。競爭優勢索尼公司一向以為客戶提供高品質,高技術含量的電子產品為宗旨.並且其產品一向定位與較高價位.高技術含量無疑是區分索尼產品和其他品牌電子產品的重要標志.其雄厚的技術研發團隊的背後支撐,使索尼的產品差異化的競爭優勢得以實現.另外,年齡超過半個世紀的品牌,尤其是20世紀末期索尼幾乎壟斷的行業地位使之在人們把sony這個品牌認為是高質量,高享受的代名詞.幾代人建立起來的品牌效應無疑也是其重要的競爭優勢之一.協同優勢 在不斷強化各核心業務競爭力的基礎上，索尼也在積極嘗試建立各種寬帶網絡時代的全新商業模式。為瞭進一步加強電子、遊戲和娛樂業務之間的聯系，提高集團整體價值，2002年4月索尼正式成立瞭網絡應用及內容服務部(NACS-Network Applications Content S
ervice)。NACS作為索尼的內容業務領域與以電子硬件為中心的技術領域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網絡平臺上開展服務。為瞭盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心並且開放性的寬帶網絡環境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發展理念的企業進行彈性聯盟(戰略性合作關系)。產業結構分析一、現有企業間的競爭強度1.現有競爭企業的數量和力量對比索尼公司所處的傢電類行業從世界范圍來看競爭較為激烈,例如本土的松下,韓國的三星,LG等等,這些企業的業務范圍和索尼一樣都比較廣,而且其產品的性能質量也具有很強的競爭力.基本上索尼的每個業務領域都會遇到強勁的對手.因此在其所在產業環境中,索尼可謂是棋逢對手,面臨的挑戰頗多.2.成
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